近日，奇瑞集团调整其品牌战略决策思路，将“整和系列品牌特别是计划高价购买QQ名称的工作”高调推向社会，不仅引起了广泛的关注，而且也引起了新一轮的关于“品牌延伸”的争论。那么，品牌如何延伸？会产生怎样的风险？如何应对或者避免风险等这些问题都摆在了我们的面前。
宝洁与五粮液的启示
宝洁在化妆品市场上的成功一直以来都成为业界瞩目的焦点以及解读行业发展的范例。在其成功的背后，不乏在营销策略和渠道运营领域独特的决策体系，但是其品牌战略管理的操作模式应该说是宝洁成功的核心原因。
宝洁的360多种产品体系中，每一种产品都是一个独立的体系，其品牌建设包括包装设计、产品创意、品牌命名、品牌价值体系的构架等，都是极具产品本身独立个性的特征的。甚至在其针对不同消费目标市场的品牌传播观念方面也都具有明显的差异性。针对高端的护肤品与针对农村市场上的洗涤用品中的差异性恰恰使消费者始终保持耳目一新的吸引力，同时凭借其品牌、质量、信誉让消费目标群体时时产生购买的欲望，这不能不说是宝洁品牌营销的成功之处。
所有的产品都具有独立的品牌个性文化，而所有的品牌个性文化都巩固和丰富着宝洁公司的企业文化和品牌文化。宝洁用五个指头（产品）聚拢起来打造宝洁品牌（宝洁公司），而不是宝洁品牌（公司）用手掌的力量推动五个指头（产品）发力，这是其明显区别于国内其它企业的特征。
与宝洁对应的是五粮液集团。在当年以五粮醇的品牌延伸获得巨大成功后的五年间，五粮液的延伸品牌和贴牌子品牌从当初的五种主导产品一下扩展到130多个，在对五粮液本身的市场造成强大冲击和干扰的同时，对其母品牌五粮液也造成了伤害。在这种情况下，五粮液集团果断决策，于2003年底开始痛下杀手，斩断了子品牌与主品牌联手的脐带，才避免了一场灾难的来临。其目前保持的高、中、低档的主营品牌从先前的100多个一下子下降到10个左右，不仅维护了五粮液的形象，而且巩固着五粮液的基础市场并相得益彰。这一点，恰恰形成了与宝洁公司相比之下的异曲同工作用。
主品牌成功后，沿着主品牌立即派生或者说延伸出多个与主品牌相关联的子品牌或者副品牌，这是许多企业在品牌运作中惯用的手法，希图用众多的延伸品牌尽快拓展市场并提升业绩，其实这种做法就等于企业选择了安乐死。而众多的现实案例和惨痛教训还历历在目，我们不能不保持清醒的头脑，以避免安乐死的结局。
品牌延伸的误区
品牌延伸运作模式的选择，一般情况下是发生在主品牌主体文化尚未完全成熟之时。这个时期，企业正处于业绩的调整上升期，品牌影响逐渐扩大，市场拓展力度也因业绩的成长性而正在加强，有时候甚至出现产品供不应求的局面。市场的逐利行为冲昏了企业的头脑，于是惨剧随之发生。
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