首席财务官【cfo.icxo.com】报道 日前花旗集团报告指出，虽然中国经济正显示出强劲活力，但中国大型企业的财务结构却具有非常不灵活的缺陷。
毕博管理咨询公司大中国区董事总经理张雯华女士在接受记者采访时指出，中国企业确实在财务上存在许多问题，但是企业的问题并不仅是财务问题，只是所有问题最终都会在财务上体现。实际上这些问题是跟企业的经营战略、业务运作等方面紧密相关。而通常企业经营战略的实施手段就是资本运营、负债经营、收购兼并，因为这是令企业迅速做大的捷径。
这些经营战略在运行过程中稍有不甚，便会问题频出。
“1＋1”不大于“2”
“企业受‘做大做强’目标的吸引，喜欢进行资本运营，开展收购兼并。”张女士分析，目前我国的企业都在强调要做大做强，“然而，做大容易做强难。”她坦言。
为何企业要做大比较容易？我们不难看出，一旦两家或者几家企业并在一起，规模上便可为大，然而“1＋1”最终的结果，到底是不是大于“2”？“目前的现状表明，许多企业兼并之后表明实际达到的效果都是小于2，甚至还有相当一部分是小于1的。有很多企业在刚并在一起的当年接近于2，但经过一至三年后，就开始走向畸形甚至小于1了。”
究其原因何在？张女士说：“我们的很多企业在收购兼并过程中，未能深层次去思考一些问题。他们的收购兼并战略的实施在很大程度上是为了创造出一个短期业绩（尤其是上市公司），因为这样操作起来相对容易很多，甚至，一个故事就可创造出业绩。”
企业发展，最根本的在于新产品的推出以及市场的开拓与占领。“然而要在日常经营中发展创新产品，开拓并占领市场，对企业来讲这并非朝夕之功，所以大家往往更乐于走‘捷径’———兼并。”张女士说。
企业想要做大的心理，实际上跟外部环境的激励以及企业想要发展的欲望息息相关。然而激励所引起的企业的“内心骚动”，使得企业在兼并的过程中偏离了所应关注的重心。张女士在分析此问题的时候指出，企业在实施兼并战略的时候，可能有以下的考虑模式，而这模式的实施又蕴涵了兼并方的不同考虑，由此也会相应带来不同的问题。
一是兼并与自己主营业务同类的企业。选择此种兼并模式的企业所考虑到的主要是客户的兼并以及在市场上消灭竞争对手。因为在他们看来，将同类业务的企业兼并后，便可将对方的客户同时吸收。“然而他们却忘记了另外一个事实，那就是客户是掌握在‘人’的手上。而很多企业，他们的客户资源并没有掌握在企业手中，而是掌握在销售人员手中（因为我们中国的大部分企业是靠关系网在做事），而且企业里面没有完整的信息系统，客户资料没有保存在企业。这种‘客户资源掌握在个人手里’的方式所带来的问题体现在兼并中，就是即使把对方企业兼并了，人并不一定过来。业绩好的人，在‘被兼并’的景况下由于种种的原因会流失掉，而把业绩不好的人兼并过来，对兼并企业本身来讲就成了累赘。”张女士说。
二是进行同一行业上下游企业之间的兼并。在上下游的兼并中，是否资源整合情况就会非常好呢？有时候常常会发现，是企业运作战线拉长了，顾此失彼，达不到原来的设想。
另外，收购兼并中最重要的一点是企业文化能否融合，假如两个企业的文化无法融合，一旦在兼并过程里考虑问题不够谨慎，就会出现管理层的流失、以及为了各自的利益相互间明争暗斗等问题。现实生活中我们不难发现，很多企业合并后总会有部分高层走开。而高层的离开，不单单是一个人走掉的问题，而是所管理的人员、客户、经验都相应流失了。
“总之，中国的企业目前还没有完全靠制度来进行管理，更多的是倚重于人。这是中国企业的弊端。
由此可归纳出“1＋1”不大于“2”的原因：一，客户资源并没有完全被兼并过来；二，人员的流失导致产生坏账。三、文化差异，利益相争，使力量抵消，如此一系列连锁反应便导致了很多问题的产生，最终形成“1+1”小于2。
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