过去的2005年是不平凡的一年，这一年是中国正式加入WTO的第四年，是十五计划的最后一年，这一年的《财富》全球论坛再一次在中国举行，主题是“中国和新的亚洲世纪”。科学发展观、和谐社会、绿色GDP、自主创新成为这一年的主基调，中国正以日新月异的变化向世界展示其不断发展的魅力。同时，这一年也是中国改革开放的攻坚年，“世界工厂”正在受到全球此起彼伏的反倾销调查，人们认识到不能在以牺牲资源、环境来获取经济的发展;随着中国各项市场经济制度的规范和国际竞争的加剧，企业生存压力加大，中国企业越来越认识到拥有自己的核心竞争力的重要。
媒体和教育机构、专家学者、相关咨询机构等多年的宣传、宣导、培训与教育，越来越多的中国企业已经认识到了知识资本对于企业良性发展、获取竞争优势的作用。因此，许多企业开始关注、研究知识管理，试图通过组织的知识管理来提高企业的运作效率、降低成本、获取竞争优势。
需求的拉动和全社会对知识管理的推动是知识管理得以在国内快速从理论到实践的主要原因，而知识管理先行者从知识管理中得到的利益以及这些标杆的榜样作用无疑也激励后来者奋起直追。
但是，作为管理基础的一次深刻变革，知识管理在中国的实施也面临着许多问题:不规范的市场环境、文化、企业实力、员工的职业成熟度、知识管理专业人才的匮乏等等都制约了知识管理真正在企业取得效益。由于对中国实施知识管理没有正确理性的认识，许多已经实施知识管理的企业还没有看到“光明的前景”，许多正在做知识管理的实施企业的则失去方向，不知道如何深入;甚而有一些企业已经无功而返，正在大骂知识管理这个“骗人玩艺儿”。
需求状态
各类组织的需求决定了知识管理能否落地开花。在中国的各类组织中，有一部分还从来没有听说或者对知识管理没有了解(组织的决策人员)，尽管经过了许多年的宣传和推动，但这样的组织仍然存在。在我们做的《中国普通网民知识管理认知度》调查中，有40.2%的网民没有听说过知识管理或者对知识管理没有了解，但只有29.4%的网民没有听说过知识经济这个概念，说明知识经济的认知度要高于知识管理。考虑到这次调查面向全体网民，因而实际情况是企业的管理者对知识管理的认知度要高于59.8%这个数据。但这也说明我们的知识管理理念普及任务仍然任重而道远。在新的一年中，中国知识管理中心将和各类媒体、教育机构共同推动知识管理理念的普及、宣传工作。
在了解知识管理的组织员工中，大部分都认为知识资产对于企业是一种最有价值的资产，这个比率达到72.6%，说明人们普遍认同了知识对于组织的价值和知识管理的重要性。
虽然人们认识到了知识资产的重要性和企业实施知识管理的必要性，但显示是已经开始实施知识管理和准备实施知识管理的组织仍然占少数，主要原因在于:
1、我的企业现在不错，还没必要去做知识管理;
2、知识管理是大型企业做的，跟我这种小型企业没有关系;
3、想要做知识管理，但不知道如何着手开始;
4、现在太忙了，还顾不上知识管理。
也有一些企业，感觉到了知识管理对于企业的重要性，但还没有做好在全组织推广的各类准备，因而选择一个或几个部门进行知识管理的试点工作，取得了不错的效果。这类企业在高科技型的企业中比较多，因为他们在硬件和软件基础上更有优势(例如员工中知识工作者比较多，掌握IT技术等)。另一类比例较小的企业就是已经在整个组织内部开始了知识管理的实施，将知识管理作为公司战略的重要部分。这一类型的企业既有大企业也有小企业(可能在媒体报道中我们看到的都是那些比较大的企业)，例如神州数码，郭为的许多次讲话中都把知识管理能力做为了公司的七种能力之一，在实践中也取得了不错的效果。曾经有一个江苏做玩具的小企业的老总讲，“我们什么优势也没有，只能去创造知识优势，通过知识管理，才能不至于被竞争对手消灭，才可能异军突起”。
观望的、试探的、实施的，观望的企业最多，他们还没有决定做还是不做，更不知道如何去做;试探的企业正在增多，这个数量正在变大，他们取得了不少经验和教训;实施的企业数目不多，但都是那些比较有前瞻行眼光，而且真心想把企业做好的人。还有一些企业已经从知识管理中获得收益，增强了企业竞争力，正没事“偷着乐”呢，这类企业在数量上比较少。在行业分布上，企业规模较大或者效益较好、人员素质较高的高新技术企业等站在了知识管理实施的潮头，例如银行、通信、IT行业，由于教育行业、研究院所和政府机构的人员素质普遍较高，许多此类机构也产生了通过知识管理提高效率、更好服务的意向。
随着竞争的加剧和企业对知识管理认知水平的提高，在2006年将有更多的企业“发现”自己的知识管理需求，准备开始自己的知识管理实施之路。
供给推动
知识管理更多的是一种相对于工业社会下管理理念的革新，而非一个技术问题和IT工具。它基于知识全球化、知识经济对社会的深刻影响和知识工作者大量涌现的情况下管理方式的深刻变革，需要组织管理者、组织员工、组织的文化和技术基础设施的支持和变革。但在中国，做知识管理IT工具的系统厂商对中国知识管理的推广功不可末，也正是他们的推广、市场活动让许多企业和组织认识到什么叫知识管理、为什么要知识管理等问题(虽然这些市场宣传和活动也造成了对企业的误导和理念的混乱)。
截止到2005年底，中国大陆声称提供知识管理工具、系统的IT厂家有60多家，他们提供的产品和服务满足或者部分满足了中国企业对不同类型的知识管理系统和工具的要求。所谓的知识管理系统，从广义的角度上讲，只要是能够辅助知识工作者和企业提高信息处理效率的都可以叫做知识管理的某某工具，这也就是国内知识管理系统“百花齐放”的原因。OA叫知识管理系统，e-learning也叫，三五个人的小公司也开发了不少知识管理系统在销售。由于知识循环的过程比较复杂，许多软件和IT工具都能够对这个循环产生一定的作用，但有不能覆盖整个循环;另一方面，对知识工作者的管理全球都处在探索阶段，许多方面还没有达成大家一致的认识，综合的原因造成了IT供应商在知识管理中叫得最响，这块也最乱。
知识管理需要更突出“人”的作用，无论是知识的获取还是知识的分享、创造和利用，永远都是意愿第一，然后才是系统。因而知识管理不是一个简单的IT系统的问题，刀可以用来剁馅，那是做饭的工具;但刀也可以用来杀人，那就是凶器。所以知识管理的实施必须辅之以咨询工作，需要对整个团队、各级各类管理者、各层次的知识工作者进行有效的培训和咨询。否则再好的武器也不能自动“带来”组织的知识管理。不是有报道说，国内公司的一个CIO去美国的同类公司参观，看到他们的信息系统与自己的公司差的很远，而自己公司的效率却与这家美国公司查的很远。
知识管理的咨询、培训在国内还出萌芽阶段，由于还没有积累起标杆企业和提炼出最佳实践，许多咨询和培训“忽悠”的成分很大，不能真正给客户解决问题和带来价值。在北京的一家企业，在2004年的时候在某个KM系统厂商的“游说”下上了他们的系统，并“享受”了他们的咨询服务，但到今年的时候整个系统一经“闲置”，没有人在用和愿意去用。这家企业的人讲，这帮咨询的先把我们“喷”晕，不顾我们的实际情况，说我们企业就只能适合他们的系统，卖给我们系统后就不见影子了，后来才发现根本不符合我们的实际情况。
咨询和培训应该是独立的、中间的立场，如果他一边给你咨询告诉你的肩膀有毛病，一面告诉你的肩膀需要他的“大力丸”，而这个“大力丸”全球只他一家，这样的咨询总让人怀疑。
中国知识管理咨询、培训市场尚未发展起来，这样的结果是许多卖系统的送咨询或者培训(卖一送一)，或者几个人树起一杆旗就开始给企业望闻问切，这种情况严重制约了中国知识管理的健康发展。
KM:未来会更好
知识管理在学校成为了一门“显学”，许多高校的老师在做这方面的研究和课题。从本科生到硕士、博士，在写知识管理方面论文的同学不在少数。中国在欧洲、美国、澳大利亚等国家和地区学习知识管理的留学生也有很多。在国内的MBA和EMBA教育中，关于知识管理都会有涉猎。在职的各类知识工作者，对知识管理感兴趣的也不在少数，中国知识管理中心的许多网友就是虽然自己服务的组织还没有实施知识管理，但个人对知识管理却十分感兴趣。在一个潮流中虽然会有一些“投机”的人(可能知识管理的论文好发表，于是许多人就写这方面)存在，但客观上促进了人们对知识管理理念、方法的理解和掌握，对知识管理在企业的推广大有裨益，也为知识管理在企业的生根发芽打下了一个很好的基础。
在中国，许多企业(尤其是大型企业)的信息化基础与国外同行相比并不差，但为什么效率和效益总得不到提高?系统上了一个又一个，钱没少花，结果就是造成了一个又一个的“信息孤岛”，永远达不到自己想要的效果。任何系统都是辅助人的，如果没有知识工作者的支持和参与，那么再先进的系统也没用。
生在这样的时代，是中国企业的幸运，因为我们二十多年改革开放取得了巨大的成果;但在我们还没有完成工业化的情况下就必须面对全球竞争，知识社会，也可能是我们的不幸。随着企业外部政策环境的规范和乏善、竞争的加剧，我们的大部分企业不可能再依靠政策的漏洞、权力的寻租、低廉的劳动力和原材料价值生存和发展了，他们只能把目光集中到企业的人，企业的知识资源上来，只能去向知识管理去寻求答案。
在中共中央关于第十一个五年计划的建议中，立足于中国自身的“自主创新”被提到了前所未有的高度。但自主创新并非是空穴来风，不是说我们说创新就创新了， 创新的本质在于创造竞争差异和竞争优势，在于追求利益。创新不是目的，创新也不是无根之木、无水之源，在熊彼特那个年代(他在1912年写的他的《经济发展理论》提出创新理论)，他认为主要是“企业家”在推动创新。在1912年，彼得·德鲁克还是个孩子，所以还没有“知识工作者”的概念。当今，“创新”不仅仅是企业家一个人能够完成的事情，而成为每个知识工作者的“应有之义”。同样，当今的工作方式、方法和工具都要比熊彼特的年代复杂的多，创新需要更多的制度、工具、技术的支撑:不能奢望一个对公司满肚子怨气的员工能够心甘情愿的去为公司做什么创新;不能奢望在一个存在剑拔弩张关系的团队是一个创新的团队，同样也不能奢望一个效率低下的公司和个人能够创造出领先时代的“绝妙点子”，因为我们面对的公司越来越复杂，越困难，不是点子能解决的!
中国企业的管理基础参差不齐，企业外部环境不确定性较高，知识工作者的不成熟等等因素，决定了中国企业还必须苦练内功，加强管理。自主创新需要知识管理支撑，从重视知识资产和重新审视员工(知识工作者)开始，培育良好的企业文化，通过知识管理提高整个组织的效率和效益，这样创新也就是水到渠成、瓜熟蒂落的事情。
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