6个慧眼识英雄方法
很多公司在不知道需要什么人才之前，就开始采取行动；成功的企业反而会先清楚设下一些原则。
思考以下案例：某家国际知名乳品公司需要一位执行长。在开始求才之前，董事会开了好几次会议，决定该公司的策略方向以及经营管理的优先级。
基于这些原则，他们列出新任执行长必须具备的能力，例如新任执行长必须与该公司至少一万位当地合作农场主人关系良好；此外，董事会还决定了这些特质应占的比重，像是组织领导能力应该占40％，剩下的60％则平均分配给另外四项要求；面试者的提问也非常具体而且具有筛选功能。当然这些过程对于寻找任何职位人才都很重要，但对高阶主管更是如此，因为这些位子通常需要特定能力。
1.广发英雄帖
许多公司求才时只将眼光集中在某些市场、地区以及行业别。但是顶尖人才的比例实在很少，因此企业应该尽可能广泛撒网，才能找到真正杰出的人选。
例如，一家美国计算机硬件公司需要一位亚洲地区经理。首先该公司将目标对准亚洲区某些公司的执行长、营运长或高层主管，这些目标公司包括其它的硬件同业、相关软件及服务供货商，甚至与计算机硬件较不相关的业别，例如电信产业。除此之外，该公司还订定了第二类名单，涵盖北美、欧洲及其它地区有相关工作背景的亚洲人。第三类名单则包括所有目标公司的前任经理人。第四类名单则是其它产业如消费及耐久商品的经理人。最后寻才小组把这些名单筛检至剩下一百多人，从中决定十二位面试人选。
2.订定评判标准
任何参与评估过程的成员，都要有一套共同明确的标准，才能以相同的方式评价所有候选人。更重要的是，公司外部及内部的候选人，都应该适用同一套标准，特别是在评估重要的「软性」技能如团队领导时。因为这些技能，对于公司内部的候选人来说，也许广为人知，但是评估人员对于外部候选人的类似能力却可能很陌生。虽然比较内部及外部候选人并非易事，但此过程仍不可或缺。研究显示，最好的外部候选人，多是与许多内部候选人共同比较之后，脱颖而出；最好的内部候选人也是在选才委员评估多位外部候选人后，才获得拔擢。
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