2001年初，高建华进入惠普中国公司后不久，就按总裁孙振耀的设想兼任CKO，开始了知识管理的种种实践和探索。
首先，在高建华的带领下，中国惠普建立了一个知识管理委员会，成员来自生产、行政、财务、人事等各部门，该委员会的作用是，建立惠普知识管理框架，遴选、评估、实施项目。
随后，在孙振耀的支持下，由高建华牵头在中国惠普成立了读书会——后来发展到70多个。中国惠普所有的员工分地区、按兴趣，自愿组合成不同主题的读书会，每个月推荐出最值得阅读的10本书，附上员工评语。高建华认为，这种方式可以加快学习周期，提高学习效率，使惠普员工更有针对性地去阅读;同时在互动分享中，诞生新的思想和创意。
再就是高建华在惠普内部经常进行的一种小组讨论：每个小组自己报题目，准备内容，然后以演讲的形势讨论1~2小时。高建华期望通过这种形式，让员工养成善于表现自己、以提升在组织内影响力的习惯。他认为，这必然有利于在公司内形成共享知识的氛围。
此外，高建华还大力推动了惠普商学院的建立和各种内部培训活动的开展。
在应用IT手段建立知识分享系统方面，中国惠普总结出一系列成功和失败案例知识库，供员工在发展客户时借鉴和作为展示范例。同时，惠普在内部设有自学网页，供员工自学、检查自己在业务上的掌握程度。
中国惠普知识管理与惠普总部的差异
与中国惠普同时的，惠普总部也一直在实施着知识管理。不同的是，惠普总部并没有专设CKO职位，也没有专职负责在整个惠普推行知识管理的负责人。惠普总部的知识管理项目，最初是由具体的职能部门发起，起因是为了解决工作开展中的具体问题。而高建华信奉的“先有文化、再有内容、后有系统”的知识管理推动过程。
惠普总部实施的3项效果最显著的知识管理项目是：“培训师交易站”；引导员工查找内部专家的“Connex”向导；作为惠普经销商资源的“惠普网络新闻”。
“培训师交易站”是由惠普教育组织的基层员工BruceKarney建立。2年前，Karney开始研究惠普教育者们的知识共享的途径问题。随后，他运用LotusNotes技术建立了“培训师交易站”知识库，为教育者提供培训主题的讨论数据库、培训的文档集合资料库。
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