“系统思考是一种方法论，任何问题都要系统看待，不能脚痛医脚，”与彼得·圣吉同为系统工程学背景的联想集团副总裁、首席知识官张后启曾仔细研读过《第五项修炼》，并认为系统思考的方法论对他的职业生涯大有帮助。张后启介绍说，在联想，也一直在强调系统思考、统观全局的思维。“老柳（柳传志）有句名言，钉钉子不能光一个钉子钉到底，每个钉子都要敲几下，不能光补一个短板。”张后启认为，对联想这样快速发展的企业，系统思考的思维尤为重要。
彼得·圣吉认为，系统思考是学习型组织的基石。工业社会中片段看事件的恶习，降低了人们整体观照的能力。所谓系统思考，是学习深入了解因果互动与变化间的关系，藉以更有效率地处理会影响到一连串行动后果的力量。如果没有系统思考，各项学习修炼到了实践阶段，就失去了诱因与方法。
系统思考要训练的是一种“整体”的、“动态”的搭配能力，就像人身体的各个器官必须互相调和，才能成为一个健康的人，车子各部分的零件不依一定的方式紧密结合，就无法发挥整体的功能一日行千里。这与张后启目前在联想推行的知识管理如出一辙：“联想知识管理核心，一个是体系化，一个是动态化。”
知识管理是锦上添花
２００３年，联想正式启动知识管理项目，而操刀任务落到素有“知识理论创新者”，且有ＩＴ咨询背景的原汉普总裁张后启身上。
曾有人认为“知识管理是锦上添花，不是雪中送炭”，对此观点，张后启也表示赞同。“企业没有一定基础，实施知识管理是有难度的，”张后启认为，管理分为现场管理、流程管理、信息管理，最后才是知识管理。在中国多数企业还仅停留在流程管理的情况下，所谓知识管理只是空中楼阁。
“联想实施知识管理，有其迫切性，”张后启认为，联想已完成信息管理阶段性目标，若想完成冲击全球５００强、赶超国际竞争对手的目标，就必须实施知识管理。因为联想业务不断拓展并将走向国际化，成功模式需要不断复制，若未形成一个知识共享、沉淀、传承的文化，“企业快速发展将是非常危险的”。
虽然在联想，首席知识官还是个新设的岗位，但张后启并不觉得自己是孤独的。“首席知识官只有我一个人，但是知识管理需要全部员工的参与，”张后启说。他所率领的知识管理部门约有三四十人，知识管理委员会作为常设部门，有八名专职人员，其他同事是分散在各个部门的一些经理人员。张后启认为，知识管理不仅仅是靠知识管理委员会，很多工作都需要与各个业务部门相互配合，部门的高阶主管更需要常常扮演知识传授者的角色。
目前联想的知识管理改造，已在客户服务及人力资源部门进行试点，张后启表示，这将是一个“稳步渐进，不断往上提升”的过程。整个流程将分为四个阶段，一是试点，通过试点探索经验；第二阶段是知识的整合归纳阶段，对现有每个业务环节进行重新发掘；第三阶段是知识系统的优化；第四是业务审计阶段。
“知识管理的目的最终还是为了效率、效益的提升，”张后启举例说，一个员工每周平均要花８小时用于查询知识，按照年薪２０万计算，每分钟就得花费２元，这对公司完全是无效的支出。一旦建立知识管理体系，就能避免组织失忆，过去员工一旦流失，往往造成知识和经验的流失。张后启认为，强大的知识管理平台是一个公司从优秀走向卓越的基础。
靠系统思考走向卓越
在《第五项修炼》中，圣吉详细介绍了著名的“啤酒游戏”。这个对全人类的困境而言，都非常重要的游戏，揭示了供应链中小幅扰动“引起订单与库存剧烈波动的结构，包括环环相扣的多层产销链，以及其中供需之间的时间滞延、信息取得的有限性，和影响每个人下决策的目标、成本、认知、恐惧感等。”
那么联想到底是经过怎样一番系统思考，长期稳居中国ＩＴ业榜首的呢？在激烈竞争的ＩＴ市场，联想的最大挑战在于如何在快速发展中保持稳健经营张后启表示，中国很多企业之所以难以成为百年企业，就是因为公司成长得太快，系统运作得越有效率，环扣得越紧，越容易出问题，往往会掉链子。企业在发展中，应运用系统思考方法，透过现象看到结果。
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