众所周知，越是知识型企业，就越需要知识管理，因为“知识”不仅仅是他们的产品，还是“运载智慧的血液”。那么作为全球著名咨询公司，麦肯锡如何管理自己的知识金库？
今天，无论你身在美国，还是在世界的任何一个地方，无论你走进哪一家麦当劳餐厅，你享受到的都将是一样的服务和口味，因为麦当劳的服务和食品制作工艺都是标准化的。 同样，无论你找到世界各地的哪一家麦肯锡分公司，你也将享受到与其它80多家分公司同样的咨询服务。这你也许会感到不可思议，因为做“企业医生”可远比“做饭”要复杂。但这却是真实的。麦肯锡能做到这一点，要归功于麦肯锡公司的知识管理。
麦肯锡的学习传统
麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作。在麦肯锡，知识的积累和提高已经成为公司的中心任务；知识的学习过程是持续不断进行的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统。
在世界各地的麦肯锡分公司，你都必须参加公司至少两次的学习和培训。其中包括：每年一次全球培训、各大区的四次培训和每月一次以上的专题培训，对于新员工公司还有基础培训。麦肯锡在伦敦和新加坡设有培训中心，每年在这里都会有四次分专题的培训。 除此之外，所有麦肯锡员工每月还有一次共同学习的机会，就是在一个约定好的星期五那天，每位员工都回到自己的总部，全球都通过互联网和幻灯片的形式进行学习。这种学习每月一次，被称之为“Home Friday”。
除了上述正式和定期的学习机会外，对每个麦肯锡员工来说，最重要的还是非正式的培训——在项目过程中的培训。假如你是某项目的经理，而这是你第一次做兼并收购的财务模型，这时一定有一个专家站在你背后帮你把框架搭起来，给你提供相关的资料，帮你讨论，最后的结果也会有人来检查。“这相当于手把手来教你，比正式的培训更重要，比课堂上要来得快。”已在麦肯锡工作多年的吴亦兵对此体会颇深，“我们认为通过培训得来的知识，如果不重复使用，一周后就会忘记一半，一个月后只能记住10%，而这种针对项目的非正式培训与使用是一致的，所以要深刻和实用得多。”
麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习，而且还通过专门的组织机构加以保证：从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人，并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。
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