最近美丽家园位于西城的建材零售店悄然关张了，虽对竞争对手来说，这是一个好消息，但同时也带给他们无限的反思。
办公会议上，西部集团老总张大为在讲述完美丽家园的案子后道：“今后，我们要理性扩张！小刘，你们的IT部门也一定要跟上，甚至发挥派头兵的作用。”信息中心主任刘有鹏听完此话，着实感受到其中的深义。
都是扩张惹的祸
美丽家园去年三月份才开张的分店就被关门，是淹没在今年建材行业的扩张浪潮之中。外面的传言是，美丽家园的关张是资金链断裂，在刘有鹏看来，这更多是败在管理上。
新店开张不断，系统的整合却根本没跟上。在分店数量较少，市场竞争环境不太恶劣的情况下，问题还不显著。但在一年之内连开了四家分店，问题就十分显著，规模增大，却显示不出规模效应。
西部集团也在不断扩张，自五年前在海城，西部集团开设了第一家建材超市之后，他们开始在全国一线城市开设分店。而伴随上市的成功，资金的充裕加快了扩张进程，公司对外面的宣传是“集聚扩张”，即“集中优势兵力，获得区域优势”。
当然，这里也有具体的原因。以物流配送而言，对于现代化连锁超市来讲，制约其发展的重要瓶颈是低水平的物流体系。在国内，货物到达日期比约定日期晚一两天是很正常的事情，原因在于目前我国仍然很少有完整的物流体系，原来的运输公司摇身一变就成为物流企业，规模小而散乱，很少应用相关的现代信息技术。
有物流行业专家认为，在目前的情况下，跨区域根本无法实现统一的采购和物流。目前建材超市的物流主要由供应商和物流公司承担，费用被折算到采购成本中，往往是建材超市自己都说不清在物流方面花了多少钱。
整合：
新开张还是旧树发新芽
西部集团已经宣布，将来要在海城投资4亿元建设物流中心，以专业的经验、管理和技术来经营自己的物流体系，从而稳固自身在北方区域的优势。虽然大家对改善物流体系的意义信誓旦旦，可作为信息化部门的主管，刘有鹏知道其中的难处。
成立于10年前，西部集团是由摊位制家居建材市场发展而来。在市场繁荣时期，西部集团实现了飞速发展。5年前转向建材超市，则是公司的一个大的战略转型。在这个过程中，刘有鹏已经经历了企业转型对IT系统的冲击。而如今，用老总张大为的话说，“要从量的扩张实现质的飞跃”。
但信息系统是有历史的。早在5年前，刘有鹏就采取了尽量减少阻力的方式推进IT系统改进。在一些关键部门，如财务、市场方面尽量减少大的系统变动，采取一些小的改进。有时，甚至不惜动用手工的方式来满足系统之间整合需要。但面对旗下大大小小的分公司，山头林立，财务系统数据集中，都困难重重，而现在的集中管理设想，却是希望打通供应链的上下游，谈何容易？
现如今，按张大为的要求是要建立全新的现代化管理体系。ERP的招标计划已经放在规划内，刘有鹏拿着手头的汇报材料慢步走向张大为的办公室。迎头碰上兴冲冲走出来的老张。
“什么事？老张，这么高兴！”
“咱们要在南京开设新店啦！我可能要到那边去。”老张凑近他耳朵边说。
新的分店又要开张，面对不断扩大的企业，信息技术如何跟进，又如何进行集中管理，刘有鹏陷入深深的思考中。
IT并不是万灵丹
刘明昊 北京九略管理咨询公司高级咨询顾问
案例中刘有鹏遇到的问题，正在中国很多IT部门发生，而且这种情况还会延续。正如案例中描述的那样，企业的不断扩张，给自身管理能力带来了诸多挑战。
面对挑战，很多企业更多地将“宝”押在了IT之上。而IT部门却感觉到通过IT的努力改变管理水平，如同“蚂蚁撼树”，越来越多企业的IT部门面临着对IT部门的高期望和无作为的IT危机。那么IT为什么会遇到这样的危机？该如何应对？
本质上是管理能力的危机
企业在规模较小的时候，可以“萝卜筷子不洗”，靠“拳打脚踢”的方式闯出一片天地。但在企业规模扩大后，“拳打脚踢”的方向不好控制了，系统内耗增大，企业的系统效率降低。这些问题要求企业尽快提升自身的管理水平。
而提升管理水平却面临诸多的挑战：治理结构不合理，主要“干将”维护各自的利益；企业无法根据环境变化，用有力的手段控制员工修正工作目标，提高工作业绩；各部门工作以自己部门利益为工作出发的点，部门之间推诿扯皮；制约、制衡机制不完善，关键岗位员工“为所欲为”等。
作为管理提升中的一部分——IT，在应对这些挑战时，越来越感到力不从心。IT在面对着如治理结构调整、流程优化、完善绩效考核等管理提升问题时，毫无办法。案例中西部集团的IT经理采取了一种绕过各种利益的阻力，希望用提升已有管理体系效率的办法提升系统效率，而效果并不好。
这是因为影响系统效率的罪魁祸首——已有的管理体系没有改变，管理上的问题将始终存在。西部集团IT的努力不得不在现有的管理体系内进行，最终结果是任凭IT如何努力，而管理水平始终在原地打转。所以，西部集团面临的IT危机，本质上是管理能力的危机。
要从IT与管理的整合入手
西部集团IT设想在技术上实现并不难，但是始终没有做好，原因不在IT技术。组织、流程方面没有与IT很好的衔接是IT努力失败的根本原因。不能从根本上设立制约、制衡机制，IT系统体现的制约、制衡机制遭到既得利益损失者的阻挠，或者在使用IT系统过程中规避IT系统带来的限制，穿着IT系统的“新鞋”，走着“老路”。
信息的产生、传递、使用如果没有得到管理，信息系统只能起到提高信息的共享与传递的效率，不能从根本上解决信息紊乱的问题；西部集团解决IT危机，只有解决管理上的问题、消除管理上的种种障碍，才能真正地摆脱IT无作为的尴尬局面。
然而，解决管理问题需要重新定位IT部门，提升IT部门的管理知识、技能，提升管理部门的IT技能，并且IT实施应有所侧重。
首先，应将IT作为管理提升工作的一部分。
以往，IT部门定位在IT技术的提供者，而IT部门却承担着通过IT提升管理的职责， IT部门责任与权利的不匹配，导致工作很难开展。受IT部门人员管理知识、技能的限制，IT部门又很难担负起整体管理提升的责任。
在不具备IT与管理技能综合性人才的企业，将IT部门定位在：与管理提升部门在同一个高层的领导下，与管理提升部门共同肩负管理提升的责任比较适合。在IT人员的综合能力极大提升之后，才有条件产生真正意义的CIO。
其次，IT部门人员管理知识、技能，管理人员的IT技能需要提升。
IT部门与管理提升部门共同肩负管理提升的责任，两者之间需要有共同的沟通语言，达成统一的认识。
如果管理提升部门负责具体管理问题的解决，需要具备能够以IT技术为工具去考虑管理问题能力，只有这样才能建立起以IT系统为载体的管理体系。而IT人员在提供支持的时候，需要具备一定的管理知识和技能，从企业实情出发，才能充分发挥IT技术的作用。
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