制定一个灵活的继任者计划，可以帮助CIO们培养未来的企业领导，并有助于自己职业宏图的拓展。
作为一名企业招聘主管，在接下来的十二个月内，我将致电你的高级雇员，希望他考虑尝试一个全新的工作机遇。我可能会得到两种截然不同的答复。或者是委婉的拒绝，因为公司待他不薄，并准备将他提拔到更为重要的工作岗位，或者是爽快的接受我的邀请，因为他在公司四处碰壁，很高兴能更换一个工作环境。
他的答复很可能会以你的“继任者计划”为转移。缺乏一个良好的继任者计划，你的雇员的留任比例将受到威胁，同样，你被提拔重用的前景也会不甚乐观。在没有到一个足够优秀的人才来接替你的工作之前，CEO怎么会将你调任到其他新岗位呢？
经营一个继任者计划并不是件简单的事情。为了帮助你们在这个关键的问题上得以顺利前行，我与许多在打造继任者计划方面造诣颇深的CIO进行了交流，并请求他们将心得体会与大家分享。
1、打造机构继任者计划
当保险公司Bristol West Holdings公开上市，董事会将公司继任者计划的制订和实施作为优先发展目标。考虑到自己在当前的工作中所缺乏的技能和将来董事会可能需要来接替他的种种人选，CIO Jack Ondeck做了系统的分析。根据分析，Jack Ondeck因材施教的对潜在的人选安排了一系列的培训。
当他在下一年重组公司机构时，Ondeck也将自己的继任者计划牢记心中，并据此适时作出安排。“我的高级职员中的大多数已经接近成为自己业务领域的高级副主管，负责索赔、销售点或者产品的使用周期等大宗业务。”他说，“因为公司董事正在为整个集团设定优先发展目标，这些可能的后备人选实际上正以战略的眼光、团体的领导才能和政治责任感经营着自己的事业团体，而这一切都是立基于继任者计划的机构重组所赋予他们的新角色。通过这样一种安排，公司各部门实际上都是由年轻的准CIO们来领导的，Ondeck为公司创建了资源丰富的继任者储备。
谈起不足之处，Ondeck认为他唯一的遗憾是，没有在更早的时间就着手这样的机构重组，新的报告结构使他关于后备人选现在的工作角色的直接报告更为完美。他说，新的工作报告机制让他在基于手下现有工作基础上得以向上级更好地直接报告工作。
２、经营预期
当Purdue Pharma 的CIO Larry Pickett需要在将公司关注点放在某些方面，比如说安全方面时，他将一个在该领域有丰富专业知识的中层经理暂时性的吸纳进了自己的团队。这不仅提高了公司在该领域的洞察力，同时也为这个雇员提供了与公司高管比如Pickett一起工作，并参与公司领导层会议的难得机会。这样一种方式显然好处巨大，但同时Pickett也谨慎的提出，在这种情况下，雇员必须预先知道他将最终仍回原岗位工作，感觉上像是降级。至关重要的是，他自己能够理解，即使他不再需要直接向我作报告，通过这样的工作经历，他将具备更为广阔深厚的责任感，并将拥有一个更好的升迁前景。
3、联手技术专家
当Karin Catton 成为制造商Johns Manville的CIO，她组织了一次员工满意度调查，并从中发现她的员工普遍缺乏强烈的事业感和领导意识。于是她推行了一个项目，在这个项目中，副董事长，董事，高级经理和经理们每三个月定期举行会晤以探讨为促进事业发展下一步所需要学习的知识。
Catton 没有就此止步，针对那些并不从事管理事务的独立贡献者——技术人员，她紧接着推行了另一个项目。“ 你的技术专家可能并不是天生的经理，但他们同样也需要一个发展路径。”她说，“在我们的设计团队，我们开辟了继任者路径，该路径中包括一个负责人等级。进入该等级的负责人手下并没有员工，但他们被编入技术层面的继任者计划，被公司作为潜在领导人对待。”通过开辟这样一种清晰的职业路径，catton确保了即使在她的首席技术人员离开公司的情况下，她也不需要到公司之外去寻觅继任者。
Catton用大量的证据证明了她的继任者计划收效良好，雇员的满意度得以迅速提升。
4、寻求HR部门的参与
Pickett对公司的领导力延续工作时刻怀有高度的责任感，于是他联手HR部门创建了正式的继任者计划项目，具体包括轮岗、培训、目标定位、信息反馈和主管辅导。他说：“以前我们通常会投资数万美元派遣高潜质的雇员去参与一些外部培训项目，现在，我们拥有了一个效果更为优越的内部培训项目。”
通过设计继任者计划，这些CIO们实现了公司和雇员的双赢。
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