首席信息官（www.ceo114.com）今天的业界已不同于彼得.德鲁克和汤姆.彼得斯这样的老前辈生活的年代，现今的世界呼唤管理行动纲领的新版本。
打破鸡蛋才能做蛋卷，形象地表达出了企业再造的核心意义，它不是对原有体系下的流程调整、也不是原有体系下的组织变化，它是对一张白纸的全新图画，它通过对企业的业务流程(process)进行根本性(fundamental)的再思考后的重新设计（Redesign）、重新组织（Reorganization）、重新定位（Reposition），使企业重新充满活力（Revitalization）地面对客户经济的到来。当面对着越来越独立,需求不断提高的消费者，连在世界上实力最强大的管理者也开始感到害怕，他们知道客户的威力，也知道他们如何行使自己的权力。面对这一切，没有理由不改变我们企业的思维、流程和管理，让它在新的市场环境下获取生存空间。
正如花旗银行公司总裁约翰.里德（John Reed）所说：如果有谁认为今天存在的一切都将永远真实存在，那么他就输定了（Forbes 1998/6/15）。所以，杰里米.卡恩在最新的一期《Fortune》上写到：不管是微软公司，还是法国航空公司，拟或是诺基亚公司，它们都面临着越来越变化莫测的客户、市场以及日新月异的科技（Fortune, 1998/8/3）。这些都在无情地冲击着过去企业管理者赖以依赖的一切原则和方法。哈默博士为此充满激情地写到一整套两个多世纪之前拟订的原则在19世纪和20世纪的岁月里对美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型的作用。在这本书里，我们说，现在应该淘汰这些原则，另订一套新规则了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路是关门歇业。
今天的企业管理者所面对的市场是多变的，不但有顺风顺水，而且有急流险滩，稍一逍遥、稍一错位就会碰得头破血流，在今天的中国市场上能够可以高歌：扬帆起航的公司少之又少，没有人不对市场亦步亦趋、小心谨慎。即便警钟常敲，我们的企业还依然步履维艰，昨天的三株、昨天的巨人……，早已走完了它们的人生之路，今天的实达、今天的联通，由于一个经过反复研究探讨后的战术失误，同样一段时间走得很艰难。这些充满痛苦的案例，使得企业的管理者们更加心焦力瘁地寻找立于不败的法宝，今天的企业管理者是痛苦的，他们不但需要充当领路人、充当推销员、充当产品信息的采集员，而且他们还要充当股东利益的实现者，它的成绩稍一不令股东们满意，他不但会使企业的应得利益不保，而且自己的座位都有可能被拿掉，在这种情况下他们所承担的压力与挑战是无与伦比的。哈默博士对于这一点的认识是深刻地，在他的《企业行动纲领》中描绘下了这样的文字：
一家公司如何才能既设计出令客户满意的产品、提供其中意的服务又能以有利可图的方式经营它们以博取股东的欢心呢？面对新的竞争对手，公司如何留住客户呢？在不失去现在地位的同时，对于新的需要做出何种反应呢？如果提供的产品和目标与别的公司一样，如何使自己区别于其他公司？随着时间的推移，又如何能够保持强劲的发展势头呢？为这些问题找到答案是管理者永恒的任务。
对这些问题的回答定期地编成条例，写在管理手册上，在商学院里讲授，在从事实际管理工作的人中传播，渐渐被奉为经典。彼得.德鲁克（Peter Drucker）1973年的力作《管理》（Management）就是百科全书式的管理学经典著作。汤姆.彼得斯（Tom Peters）和鲍勃.沃特曼（Bob Waterman） 1982年合著的《追求卓越》（In Search of Excellence）也是一本这样的管理大全。但是也要看到，虽然管理问题是永恒的，解决的方案却不是一劳永逸的。每一代的管理者面对的世界不尽相同，遇到的难题也不尽相同。每位管理者都必须找到自己的解题思路和解决办法。
为了说明这一点，爱因斯坦的故事无疑是最好的佐证。有一次，他交给秘书一份研究生考题。秘书看过之后，发现这份考题与去年的一模一样，因此问道：教授，考题跟去年的一样。考生们早就知道答案了，还怎么考他们啊？爱因斯坦答道：你说得非常对。但是，问题一样并不意味着答案只有一个。这位伟大的物理学家的回答正好道破了业界的天机--管理无定法。今天的业界已不同于彼得.德鲁克和汤姆.彼得斯这样的老前辈生活的年代。现今的世界呼唤管理行动纲领的新版本。
我们的企业家看似已经找到了一个全新的版本---ERP+BPR，他们遐想着这个来自于西方的灵丹妙药能够解中国企业的病灶，这一功绩是应当归功于中国的管理软件业与IT咨询业共同推动，但是结果总是比预想要相差一段很大距离，几年下来，虽有些许建树，但大多夭折。这引发了一个深层次的探讨，企业的信息化的路是否走对了？
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