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在王学海看来，杰士邦吃到了第一只螃蟹，但不应该成为先烈，而更应该成为先驱.显然，这个低调的少帅激发了人们的兴趣。但更让人感兴趣的是，他操刀运作的一个安全套品牌——杰士邦。
牛津管理评论( http//oxford.icxo.com ) 报道：
“公司几乎要承认投资失败。”回忆起当初的情景王学海如此感叹。经过大量的市场数据调查后，时任市场部长的王学海发现：安全套市场不可能没有品牌，而杰士邦拥有如此高的知名度，没有理由做不大。在王学海看来，杰士邦吃到了第一只螃蟹，但不应该成为先烈，而更应该成为先驱?
显然，这个低调的少帅激发了人们的兴趣。但更让人感兴趣的是，他操刀运作的一个安全套品牌——杰士邦。
王学海:
1974年8月出生，武汉大学经济管理学博士。1997年担任人福科技市场部部长，2003年起担任人福科技总裁，被誉为“国内最年轻的上市公司总裁”；同时兼任武汉杰士邦卫生用品有限公司董事长。
七年前，24岁的王学海被派往深圳时，他不知道这一次迁徙带给他的是福还是祸。对创业者而言，这次冒险的行军只不过是人福科技一次蜻蜓点水式的市场试探。在外人看来，这群年轻人是祭奠市场的先烈，理由是：安全套是难以启齿的产品，安全套市场是一个国家管控严格的市场，这几个年轻人能对抗这根深蒂固的瓶颈吗？
入主杰士邦
1998年人福科技董事长艾路明的日子并不好过。一方面，由于环保锅炉行业市场竞争加剧，主营业务环保锅炉的收入下降了23.6%；另一方面，精细化工业务表现不佳，让人福科技的利润率大打折扣。
在年初的三角湖会议上，董事长艾路明心情激动地宣布：“公司一切从实际出发，该调整的坚决调整。公司将退出精细化工行业，未来将以医药、环保为主产业。”
1998年5月，一座不起眼的办公楼，一家名为深圳市骏文实业有限公司的企业入驻其中。一场戏剧化的广告活动似乎一开始就暗示了杰士邦未来命运的多舛。1998年10月，运筹已久的杰土邦抛弃了安全套行业“羞答答的玫瑰静悄悄地开”的传统，在广州市80辆公共汽车上做起了安全套的广告。然而33天后，工商部门发了一道令撤下了这个广告，尽管广告词仅仅是一句委婉含蓄的“无忧无虑的爱”。
在这个事件发生后的半年里，渴望借事件营销一飞冲天的杰士邦并没有冲破樊笼，反而捆住了它的手脚。一方面杰士邦拥有无可比拟的曝光率与知名度，但另一方面却不能将品牌效应转化成丰厚的效益，杰士邦陷入了一个难解的困局。
“当时进入安全套的时机并不好。”时隔多年后王学海坦言。作为一个难以启齿的边缘产品，安全套在消费习俗、渠道拓展、宣传推广上都存在不可逾越的瓶颈。作为一项投资，杰士邦最初并没有获得预期的收益与回报。
媒体普遍认为，这一次试水安全套的举动只是人福科技玩的一次心跳，最终的结果是打道回府。但是，他们猜到了开头，却没有猜到结尾。
“公司几乎要承认投资失败。”回忆起当初的情景王学海如此感叹。经过大量的市场数据调查后，时任市场部长的王学海发现：安全套市场不可能没有品牌，而杰士邦拥有如此高的知名度，没有理由做不大。在王学海看来，杰士邦吃到了第一只螃蟹，但不应该成为先烈，而更应该成为先驱。
失败的终结，往往是成功的开始。悲观者认为，远赴深圳的王学海将会是杰士邦的终结者。但乐观者王学海认为：“它不是一个衰落的市场，而是一个品牌打造的市场，杰士邦没有理由退出。”
创新营销时代
“做出品牌、创新渠道”，王学海多年后总结杰士邦成功的经验时说。对杰士邦来说，在一个不为人知的行业做品牌，事件营销是一条捷径。事实上，在王学海入主之前，杰士邦便巧妙地运用了新闻事件博得了曝光率，并迅速成为了全民性的热门话题。深谙营销的王学海，自然不会放弃这个屡试不爽的绝招，因为安全套做广告本身就具有十足的话题性。
“没有建立品牌形成机制是关键，因为缺少宣传这一最重要环节，消费者无法选择优质产品，不能优胜劣汰。”在深圳的最初两年，王学海都要和好几个城市的工商部门玩类似于“猫捉老鼠”的游戏，他的目的其实很简单：给安全套做广告。但每次努力几乎都以败阵告终。多则几十天，少则不到一天，安全套广告就会被工商局勒令撤掉。但同时，几乎每次都引起一场对这一敏感问题的关注与讨论。
“先混个脸熟再说。”结束了偷偷摸摸打广告时代后，“洗脚上田”的杰士邦开始了公益活动。在每年的12月1日国际“艾滋病”日这天，杰士邦都与各地计生委及艾滋病协会合作，在全国范围内举行大型安全套派发活动。同时，原本低调的王学海也频频出现在央视的“中国人口”、“健康你我他”上，参加关于预防艾滋病的专题讨论。
如果说事件营销、公益广告为杰士邦树立了良好的口碑，那么渠道的精准定位则让杰士邦走上快速发展的快车道。
“杰士邦是国内第一家以商超为渠道的安全套品牌。”王学海最为自豪的是开创了一个新的渠道。虽然在商超卖安全套是一个国际惯例，但在中国却没有先例。恰好当时，丝宝集团的终端理论被奉为日用消费品的圣经。一直在寻找杰士邦症结的王学海，在“丝宝的几个朋友”的启发下，进行了一个大胆的假设：杰士邦能否打破药店渠道，在超市里做终端？
由于安全套是医疗器械类的产品，王学海的渠道创新刚开始并不顺利，国内的超市对这个陌生的产品心存疑虑。
最初，王学海以家乐福为试点，开始了他艰难的渠道创新。这次试验，让王学海颇感欣慰，更坚定了自己的信念。榜样的力量是惊人的，王学海那段时间做的一项主要工作就是将家乐福各个连锁店的销售业绩提供给国内的其它超市参考。不久，尝到甜头的杰士邦开始渠道的跑马圈地，如今，杰士邦直接掌控的销售终端已达2万多个。
“从最开始摆放在超市的角落里，到如今摆放在收银台的显著位置，这说明杰士邦的渠道策略是成功的。”这个年轻的上市公司总裁自信满怀。
对话 这不是一个衰落的市场
《品牌世界》：您在24岁就接手了杰士邦，当时的情形是怎样的？
王学海(以下简称王)：当时人福科技是一个计生委推荐上市的公司，正是这个渊源，才涉足安全套业务。当时，国内安全套还没有一个品牌概念。虽然计生委免费发放一些安全套，但它的渠道很特殊，也没有品牌。从那一刻开始，我们就想到了要做品牌。我们最初的定位是希望能够融入到全球主流行业中去，而不是局限在中国本土市场，所以我们与全球第二大安全套生产商安舍尔合作，开发了杰士邦这个品牌。
《品牌世界》：当时有没有做一个市场调查？
王：当时我们参考了计生委的数据。从我们掌握的数据来看，中国人原来避孕的方法主要有两个，一个是靠药物，另一个靠节育手术。另外，世界卫生组织认为安全套是防范艾滋病的惟一途径。当时我们就判断这个行业还有机会，它不是一个衰落的市场。
打破固有游戏规则
《品牌世界》：为何想到要将杰士邦打入日化市场？
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